Инвестировать или бежать? Десять факторов, на которые стоит обратить внимание при знакомстве с командой стартапа
by Евгений Калинин • Июнь 22, 2016 • Блог
Сколько инвестиционных решений вы принимаете в год?
В феврале 2014 года мы с Ильей Красинским смотрели на описания команд 2-го набора Акселератора ФРИИ и пытались оценить, есть ли перспективы у кого-нибудь из них. Всех наших оценок не помню, помню только одну: «Фу, какая фигня!». Относилась она к Hot WiFi, до сих пор одной из самых успешных компаний, прошедших через Акселератор.
Упс.
Это, конечно, не совсем инвестиционное решение. Мы не кладем в эти команды своих денег, это делают другие люди, руководствующиеся другими критериями. Но с тех пор три раза в год я выбираю в новом наборе Акселератора несколько команд, с которыми буду работать следующие три месяца. И времени на принятие этого решения у меня гораздо меньше, чем у инвестора – одна-две встречи, всего несколько дней, очень мало информации. А дальше мы смотрим, кто угадал, а кто не очень.
У стартапа есть инвестиционная презентация и экселька с цифирками, а есть фаундер и команда. И от того, как себя ведет, что говорит и делает фаундер, зависит существенно больше, чем от презы и эксельки. За несколько лет экспериментов мы набрали десяток признаков, на которые стоит смотреть, чтобы понять, может ли команда быстро бежать к результату. Часть параметров можно оценивать в ходе встречи с командой, после того, как они расскажут свой питч. Часть нужно смотреть в динамике, хотя бы несколько недель.
- Связность мышления: причинно-следственные связи, связная речь, способность фокусироваться на одной мысли. Если фаундер мыслит и говорит несвязно, спутанно, ему тяжело будет взаимодействовать с командой, клиентами, партнерами, организовать и драйвить сложные процессы, из которых состоит бизнес.
- Краткосрочное (недельное) планирование. Навык планирования деятельности – ключевой для руководителя, но среди начинающих предпринимателей огромное количество тех, кто им не владеет. Есть ли у команды план на ближайшую неделю? Важно, чтобы задачи в плане были детализированы и конкретны, результаты измеримы (можно однозначно сказать, выполнена ли задача), у задач были ответственные и сроки выполнения.
- Исполнение: запланированные задачи систематически выполняются. Это можно увидеть в динамике, за несколько недель. Важно, чтобы выполнялись именно те задачи, которые были запланированы, а не те, которыми заниматься интереснее. Если в течение недели планы меняются, важно, чтобы команда осознанно принимала это решение, понимала, почему именно планы изменились.
- Целеполагание: «Чтобы что?». Есть ли у компании стратегическая цель и система промежуточных тактических целей? Может ли фаундер объяснить, каким образом достижение промежуточных целей обеспечивает достижение стратегических целей, и как текущая деятельность команды (выполняемые задачи) обеспечивает достижение промежуточных целей?
- Открытость к коммуникации: принимает ли фаундер обратную связь от реальности, способен ли продолжать коммуникацию в конфликтной ситуации? Что происходит, если ему предъявляют ошибки в его стратегии, факты, опровергающие его предположения и ожидания? Он закрывается от этого или включает эту информацию в свой процесс мышления? Если фаундер не знает, что делать в новой ситуации, он впадает в ступор или признает наличие проблемы, принимает на себя ответственность за ситуацию и превращает это незнание в задачу, которую берется решать?
- Опора на себя. Способен ли фаундер самостоятельно принимать решения или ищет, на кого перевесить ответственность, прогибается под давлением эксперта, продвигающего свое мнение?
- Планирование действий. Способен ли фаундер самостоятельно формировать план действий в будущем, или вам в процессе разговора приходится помогать ему это делать?
- Фокусировка: делает ли команда именно те задачи, которые кратчайшим путем ведут к цели, или пилит продукт вместо того, чтобы продавать? Сфокусирована ли команда на главном или распыляется на множество задач сразу?
- Тестирование гипотез: способность команды мыслить гипотезами, делать выводы из результатов своей деятельности, корректировать деятельность и формировать новые гипотезы. Если фаундер на 100% уверен в верности своих предположений, не допускает мысли, что может оказаться неправ – он, скорее всего, находится глубоко в плену своих галлюцинаций.
- Способность думать про ценность и выгоду для клиента. Команда, которая изучает боли и выгоды клиентов, формулирует предложения для клиентов на этом языке, создает ценность для клиентов, может эффективно удовлетворять эти потребности и зарабатывать на этом деньги.
Принимать инвестиционные решения на основе только лишь описания компании, презентации и финансовой модели – не лучшая идея. В них написано, чего фаундеру хочется, какой он хотел бы видеть свою компанию. Но может ли он реализовать эти свои фантазии? Чтобы проверить это, обратите внимание на его способность планировать и выполнять запланированное, коммуникативные способности и открытость к обратной связи от реальности.
