Как сэкономить 80% времени на пути к масштабируемому бизнесу
Рассказал Spark о том, зачем стартапу трекер, как он помогает сэкономить 80% ресурсов, принять правильное решение и сфокусироваться на главном.
Поясни в двух словах, что такое трекинг? Как давно ты этим занимаешься?
Приходит предприниматель — вроде хороший бизнес, работает уже пару лет, куча денег вложена, много всего сделано — а зарабатывает копейки. Продажи бессистемные, цикл сделки длинный, предсказуемости и управляемости никакой. Почему? Начинаем разбираться, убираем все лишнее, фокусируемся на важном. Бизнес начинает быстро расти и зарабатывать.
Я помогаю команде увидеть, что 80% того, что они делают, можно не делать. Вместе с ними определяю, на чем им нужно сфокусироваться, а потом удерживаю их на том направлении, которое мы вместе определили. Если они от него отклоняются и совершают ненужные действия — бью по рукам. Ойкают, потом говорят спасибо.
Я этим занимаюсь уже лет шесть. Сейчас мы эту работу называем трекингом, раньше такого человека называли ментором, до этого — консультантом, стартап-коучем. Названия меняются, суть деятельности остается — дать предпринимателю внешний взгляд на ситуацию, помочь разобраться в ней, сфокусироваться и бежать быстрее.
Зачем стартапы приходят в Акселератор?
Зависит от стадии развития стартапа.
На самых ранних этапах задача — найти работающую бизнес-модель, выстроить кратчайший путь к первым продажам. Здесь мы занимаемся валидацией рыночной гипотезы: помогаем фаундерам понять, работает бизнес или нет. Для этого команда запускает процесс customer development, ищет клиентские сегменты, с которыми стартап будет работать, и по каждому сегменту формирует ценностное предложение.
Если customer development в каком-то виде уже проведен, команда понимает, кому и что продает, есть разовые несистемные продажи, то следующая задача — запустить регулярный цикл продаж.
Потом — поиск масштабируемых каналов продаж, в которых будет сходиться экономика. Для этого нужно в первую очередь понять экономическую модель бизнеса, а потом сделать продажи прибыльными, чтобы их можно было масштабировать.
Бывают компании, которые уже начали расти, но уткнулись в потолок, вышли на плато — или растут, но не так быстро, как хотелось бы. Это значит, что в бизнесе есть какие-то ограничители, которые не позволяют развиваться дальше. В любом бизнесе есть узкие места, которые ограничивают рост. В Акселераторе мы занимаемся их поиском и устранением, ищем новые драйверы роста для этих команд.
Почти всегда команды, приходящие к нам, сильно расфокусированы. Делают много ценного и полезного, а результата не видят. Если стартап расфокусирован, он неэффективно расходует время, а время для стартапа — это деньги: в какой-то момент они закончатся, и стартап умрет. Мы помогаем этого избежать. Для этого в частности мы занимаемся индивидуальной работой с руководителем проекта, даем ему много обратной связи, обеспечивающей фокусировку и повышение продуктивности.
Как трекер работает с проектом?
В Акселераторе у каждого проекта есть свой трекер. У меня есть в каждом наборе несколько команд, в среднем от трех до семи. Трекер ведет проект через всю программу акселерации. Не реже раза в неделю у него индивидуальные встречи с проектом. В промежутках между ними — сталкиваемся в коридоре, общаемся в почте или в мессенджерах, постоянно остаемся в контакте.
Про каждую свою команду я держу в голове, что для нее на данный момент самое важное для движения вперед. В любой момент, столкнувшись с фаундером, я у него спрашиваю про эту ключевую на данный момент задачу: «как там новый лендинг?» или «разместил вакансию?». У фаундера много разных задач, его постоянно уносит в сторону: он видит новые возможности, которые ему кажутся интересными и перспективными, и забывает, что сейчас нужно делать в первую очередь. Я же напоминаю об этом и бью по рукам. Моя работа — не принять за него решение, а напомнить ему о его собственном решении, которое он принял два дня назад.
Это еще одна вещь, которую я помогаю делать: «об меня» можно поговорить и решить проблему, принять управленческое решение. Встреча с проектом обычно начинается с одного и того же вопроса: «как дела?». В ответ предприниматель рассказывает, что у него больше всего болит. Моя работа — выяснить все детали ситуации, структурировать, наложить на нее те модели, которые у нас есть в арсенале в Акселераторе, чтобы смотреть на бизнес под разными углами (экономика и метрики, трекшн-карта, воронки и куча других). А потом вернуть ситуацию предпринимателю, отзеркалить, чтобы он мог посмотреть на свою ситуацию со стороны.
После этого он уже сам видит решение проблемы. Я не принимаю решений за фаундеров. Они гораздо лучше меня знают, что делать, и моя задача — показать им реальность, притащить багаж опыта, кейсов, наблюдений, методик, разложить перед ними, отзеркалить, что они делают, и за счет этого помочь им в принятии решения. Моя магия в том, что я помогаю людям осознавать, как и почему они принимают то или иное решение.
Тут есть два типа ситуаций. Первая — «одиночество фаундера». Это когда у него нет человека, с которым фаундер мог бы поговорить на одном языке, а есть только команда, которая ему так или иначе подчиняется. В этом случая я работаю для фаундера зеркалом, могу поговорить с ним на его языке и его уровне, и он об меня свою проблему решает.
Вторая — когда в проекте два фаундера, у них часто бывает, что они о чем-то спорят и не могут принять решение, оба отстаивают свою позицию. Я помогаю сдвинуть ситуацию с мертвой точки за счет того, что смотрю на нее снаружи, показываю фаундерам их позиции со стороны и помогаю их интегрировать в единую, которая устроит и того, и другого.
Какие типовые проблемы есть у стартапов?
Самая типовая проблема, с которой мы сталкиваемся на входе в Акселератор, — это когда стартапы пилят продукт вместо того, чтобы заниматься продажами. У меня на эту тему есть любимая история. Приходит в Акселератор команда, занимаются видеоаналитикой для ритейла. У них была технология, позволяющая анализировать видео с камер видеонаблюдения и считать, где в торговом зале сколько человек проходят. Но продукта, который можно было бы отдать менеджерам в магазин, чтобы они сами им пользовались, еще не было. «Мы, – говорит, – еще год будем пилить продукт, а пока хотим послушать, как надо делать продажи, чтобы потом начать продавать эффективно». Я ее останавливаю: «сходи в соседний с домом супермаркет и продай им эту штуку». Чуть-чуть посопротивлялась, но пошла. И продала. Поскольку продукта еще не было, продала она два листочка бумаги с отчетом, который ее ребята вручную сделали в Ворде. Она записала на флешку видео, отправила команде, они что-то там посчитали и прислали обратно отчет. Она его распечатала и эти два листочка бумаги продала. За деньги. Тем самым убедилась, что ее продукт действительно востребован, поняв, как именно его продавать. И не дожидаясь, пока будет готов масштабируемый продукт, сделала вручную продажи на первые несколько сотен тысяч рублей в месяц. А дальше уже разбиралась, что автоматизировать, что нет, кому продавать, кому пока нет, но сначала — запустила процесс.
Я работаю с командами в разных странах, и проблемы везде одни и те же. Есть у меня команда в Тель Авиве, ребята делают сервис для разработчиков мобильных приложений. Я их поймал примерно в том же состоянии — пилим продукт, потом будем общаться с клиентами. Долго пушил их в сторону продаж. Недавно они сходили в Junction, это такой большой акселератор в Тель Авиве. Пообщались с менторами, инвесторами. Получили по лбу. Звонят, говорят: «да, теперь мы поняли, что ты нас заставляешь делать».
Очень часто команды останавливают продажи, когда что-то не получается. Очень сложно запустить маховик продаж — а если его остановить, то потом снова перезапускать не легче. А главное — оптимизировать можно только работающий процесс. Одна команда начала продажи и наткнулась на проблему с обработкой заявок. Они выключили контекстную рекламу и пошли переделывать процесс обработки заявок. Вроде переделали, включили рекламу, а там что-то поменялось и уже не идет. Дальше они тратят неделю на то, чтобы эту рекламу запустить. За это время у них опять разваливается процесс обработки заявок. В итоге они несколько недель подряд не могут запустить маховик, чтобы дать ему поработать и найти следующее узкое место.
А вот другая команда. Запустили контекстную рекламу. В первый день — все плохо, ничего не работает, потеряли тысяч пять рублей. Но не остановились. Во второй — тоже в убыток, но уже поменьше. В третий день уже в ноль сработали. А к концу недели вышли в плюс по всей неделе в целом. Если не останавливать маховик продаж, его можно достаточно быстро оптимизировать и вывести в плюс.
Третья типовая проблема, с которой мы бьемся, — преждевременная автоматизация. Команды слишком рано начинают продавать в каналах, начинают лить трафик на лэндинг, вместо того чтобы поговорить с клиентом и сделать какое-то количество продаж вручную. Чем больше вы продали вручную, тем больше потом шансов, что автоматизированная конструкция будет работать, а продажи расти. Если вы слишком рано начали делать лэндинги, то скорее всего, они плохо конвертируют в покупку, масштабироваться с их помощью нельзя. При попытке масштабировать такой инструмент чаще всего оказывается, что экономика не сходится. Проблема не в том, что лэндинг плохой, а в том, что он сделан слишком рано: без выявления основных болей клиента нельзя сделать лэндинг с нормальной конверсией. Лучше всего работают лэндинги, сконструированные на основе общения с клиентом и личных продаж. Сначала машинку нужно настроить в ручном режиме, только потом автоматизировать.
Еще одна типовая проблема стартапов: они плохо понимают свои клиентские сегменты. Это следствие недоработанного customer development, недопонимания проблем и мотивации клиента. Чаще всего первое описание своих клиентских сегментов, которое выдает команда стартапа, звучит как-нибудь так: «женщины 25-35 с доходом выше среднего, живущие в Москве». Или в B2B «маленькие компании, средние компании, большие компании, в такой-то отрасли». Это не сегменты! Сегменты различаются не социально-демографическими характеристиками или размером компаний, а типом их проблемных ситуаций.
Одна из компаний, которая занимается лидогенерацией в некоторой отрасли, пришла в Акселератор именно с таким пониманием своих клиентских сегментов. Мы стали смотреть простую вещь: а почему у вас не покупают? И внезапно обнаружили, что все, кто купили их продукт — это компании, у которых есть колл-центр для обработки заявок, а у всех, кто отказался, колл-центра нет. Так мы обнаружили один из значимых дифференциаторов их клиентских сегментов. Компаниям, у которых нет колл-центра, сложно принимать и обрабатывать лиды, это отдельный сегмент. Разделили сегменты, доработали продукт и ценностное предложение для тех, у кого колл-центра нет, и через две недели проблем с продажей этим компаниям уже не было. Но продают пока все равно только тем, у кого колл-центр уже есть — сфокусировались на этом сегменте, поскольку он сейчас выгоднее.
А как вы определяете, на чем фокусироваться?
Примерно год назад мы в Акселераторе очень четко увидели, что команды расфокусированы, не могут сформулировать, чем им нужно сейчас заниматься в первую очередь, делают все подряд. Стали анализировать, поняли, как устроена последовательность действий, которую нужно выполнять в каждом сегменте или канале продаж. Увидели, что может быть точкой фокусировки команды — клиентский сегмент, канал, этап этой последовательности действий, ведущей к масштабированию. И у нас (над этой методикой работали я, Илья Красинский, Артем Азевич и Инга Фокша) появилась модель и инструмент, который мы назвали трекшн-карта. Вот здесь лежит статья, в которой она описана подробно. Там же на сайте есть большая лекция, описывающая эту методику и то, как она используется в Акселераторе.
С помощью трекшн-карты можно четко показать, что нужно делать сейчас, а чего делать пока не надо. Это позволяет, во-первых, сфокусироваться, а во-вторых, рассказать инвестору, трекерам, аналитикам и экспертам, где ты находишься и что делаешь. Этот инструмент обкатан уже на сотнях стартапов, его цель — сократить путь до масштабирования за счет четкой фокусировки на том, что быстрее всего приведет к деньгам.
Какой результат стартапы получают от трекинга и на выходе из Акселератора?
Чаще всего результат измеряют ростом — выручка выросла во столько-то раз, прибыль выросла во столько-то раз. Это важно и нужно, но для меня это не самое интересное. Важнее качественные изменения, когда что-то меняется в мышлении фаундера и в структуре бизнеса.
Например, таким результатом является фокусировка на самом перспективном сегменте и рост за счет него. Пример: CERAmarketing, выпускник 5-го набора, еще один наш проект, занимающийся видеоаналитикой. Традиционная проблема в этой нише: видеоаналитику можно использовать в огромном количестве разных ситуаций, рынок большой, за что хвататься непонятно, хомячка разрывает на куски. На входе в Акселератор у них было какое-то количество продаж в самых разных сегментах, но под каждую продажу приходилось что-то доделывать, цикл сделки длинный, продаж мало. В результате ребята выбрали один узкий сегмент, пошли в него, там нащупали острую боль, доработали продукт под этот сегмент и начали там масштабироваться.
Сокращение цикла продаж — то, что происходит в Акселераторе со многими командами, которые продают сложные решения. Типовая ситуация: у команд, которые заходят в Акселератор, есть какие-то продажи, но каждая сделка занимает от полутора месяцев до полугода, и с этим невозможно работать. Спустя месяц работыкоманда приходит и говорит: а мы тут впервые в своей истории сделку за день закрыли. Они делают это за счет правильной сегментации клиентов, фокусировки на тех сегментах, где они наиболее востребованы, четкого понимания “болей” клиента, правильной организации процесса продаж и хаков, которые позволяют ускорить процесс.
Еще один значимый для меня результат: когда руководитель бизнеса понимает, что такое боль клиента, учится выявлять и транслирует это своим продажникам. То есть может научить продажника в работе с конкретным клиентом вытаскивать его конкретную боль и продавать, решая эту боль. Таких примеров достаточно много. На днях общаемся с Максимом Перевезенцевым, фаундером проекта Callmart, который позволяет оптимизировать работу отдела продаж в телефонном канале за счет интеграции телефонии с CRM, аналитики и автоматизированных сценариев работы с клиентом. Он сейчас вышел на регулярные продажи, запускает в Екатеринбурге отдел продаж и занимается обучением сейлзов. Мы обсуждали с ним, что его продажники пока не умеют выявлять боль. На сейлз-митинге Максим по каждому клиенту каждого продажника спрашивает: в чем боль этого клиента? Если продажник не знает, то идет выяснять. Если знает, то рассказывает, а Максим отвечает ему: это не боль, это ты сам придумал, и продажник все равно идет выяснять. Или Максим соглашается, что это настоящая боль, рассказывает мне, а я в свою очередь говорю – нее, какая ж это боль. Дальше уже Максим идет выяснять, в чем же боль клиента. Мне проще увидеть, боль это или нет, так как я смотрю со стороны. Процесс работы с болями клиента бесконечен. Чем лучше мы будем понимать клиента, тем быстрее будет развиваться бизнес.
Какие качества фаундера влияют на его успех?
Осознанность и смелость.
В первую очередь, в Акселераторе мы работаем над осознанностью предпринимателя: чтобы он понимал, зачем и что он делает, почему принимает именно эти решения, какие его личные психологические ограничения мешают ему двигаться вперед. Это не только наша работа, но и работа самого предпринимателя.
Люди обычно не идут в том направлении, в котором у них не хватает компетенций. Не идут в неизвестность, не идут туда, где можно ошибиться, получить по лбу. Иногда это правильно — нужно использовать свои сильные стороны. Но в какой-то момент это приводит к тому, что команда делает только то, что умеет делать (пилит продукт), но не делает то, что нужно делать (не говорит с клиентами, например). Фаундер должен научиться замечать за собой такие проблемы.
Осознанность ведет к смелости.
Когда видишь, что не делаешь того, что нужно в данный момент, то можешь либо ждать, пока все наладится само собой, либо пойти на риск, и все-таки что-то сделать. Сделать — это и есть смелость.
Это бывает сложно. Мы помогаем там, где в одиночку не пройти — зачастую для этого достаточно просто показать фаундеру ситуацию со стороны. Тем самым мы делаем ситуацию менее неопределенной, и фаундер может продвигаться туда, где до этого ему было сложно.